À medida que se aproxima dos 45 anos de existência, a Empresa Nacional de Hidrocarbonetos (ENH) procura redefinir o seu lugar na indústria extractiva moçambicana. Depois de mais de quatro décadas em que actua essencialmente como representante do Estado e parceira minoritária das grandes multinacionais do petróleo e gás, a empresa apresenta uma nova estratégia que pretende colocá-la no centro do desenvolvimento energético nacional.
A estratégia, que assenta nas dimensões de participação, operação, capacitação e contexto, surge numa altura em que Moçambique prepara o relançamento dos grandes projectos de Gás Natural Liquefeito (GNL), nestes anos que estão sendo marcados pela insegurança em Cabo Delgado e pela desaceleração dos investimentos.
Criada em 1981, a ENH desempenhou historicamente um papel discreto, embora fundamental, na gestão da participação do Estado nos projectos de hidrocarbonetos. A empresa detinha normalmente entre 10% e 15% dos grandes empreendimentos, posição que lhe permitia beneficiar financeiramente da exploração dos recursos, mas limitava a sua influência nas decisões estratégicas, técnicas e comerciais.
Hoje, a própria empresa considera que esse modelo chegou ao seu limite. Em resposta a um questionário do Evidências, a ENH afirma estar a evoluir “de um papel predominantemente participativo para uma posição mais activa e integrada ao longo de toda a cadeia de valor do gás natural”, assumindo-se igualmente como “executora das prioridades nacionais, promotora do conteúdo local e agregadora do gás doméstico destinado à industrialização”, com a ambição de se tornar um operador relevante no segmento upstream.
A declaração sintetiza uma mudança de paradigma. Pela primeira vez, a empresa não fala apenas em representar o Estado nos grandes projectos. Fala em liderar parte deles. A primeira dimensão: aumentar participação para ganhar influência.
40% pela primeira vez
O sinal mais visível desta mudança é a participação de 40% atribuída à ENH no bloco de Angoche, a maior quota alguma vez detida pela empresa numa concessão petrolífera.
Tradicionalmente, participações reduzidas significavam igualmente influência reduzida. Embora garantissem receitas futuras, deixavam as decisões operacionais, tecnológicas e comerciais praticamente nas mãos dos operadores internacionais.
A ENH considera que chegou o momento de alterar esse equilíbrio. Segundo nos explica, o momento não abrange apenas a nossa estratégia passa por “reforçar a nossa posição nos activos upstream, aumentando a participação da empresa para ganhar maior controlo, influência estratégica e acesso a receitas, reduzindo a dependência em relação a operadores internacionais.”
O objectivo vai ao encontro de uma tendência observada em vários países produtores de petróleo e gás, onde empresas nacionais procuram assumir maior protagonismo, não apenas como accionistas, mas como instrumentos da política energética nacional.
Ao mesmo tempo, a empresa esclarece que a definição das participações continua a ser competência do Governo, através do Instituto Nacional de Petróleo (INP), funcionando a ENH como braço comercial do Estado. Mas uma questão permanece inevitável: Como financiar participações maioritárias num sector onde os investimentos são frequentemente medidos em milhares de milhões de dólares?
O desafio do financiamento
Durante vários anos, um dos maiores constrangimentos enfrentados pela ENH foi precisamente a necessidade de financiar a sua quota de participação. A empresa afirma, porém, que esse cenário mudou. “O modelo de carry será, sim, usado noutros projectos” e, com a recente revisão da Lei dos Petróleos, “a participação da ENH será assegurada pelo operador até ao início da produção comercial”, através do modelo conhecido internacionalmente como free carry.
Isso significa que a empresa deixa de suportar directamente os elevados custos das fases iniciais de exploração e desenvolvimento. Na prática, esta alteração reduz significativamente a necessidade de endividamento da empresa e melhora as condições para aumentar a presença do Estado nas futuras concessões.
Ainda assim, a sustentabilidade financeira continuará a depender da rentabilidade dos projectos, da evolução dos preços internacionais da energia e da capacidade da ENH gerar receitas suficientes para sustentar futuras expansões.
Da participação à operação
Se aumentar a participação representa a primeira mudança estratégica, tornar-se operador constitui um desafio ainda maior. Até hoje, a exploração e produção dos grandes campos de gás em Moçambique tem sido liderada por multinacionais como a TotalEnergies, ExxonMobil e ENI, empresas que acumulam décadas de experiência técnica, capacidade financeira e conhecimento operacional. A ENH pretende alterar gradualmente esse modelo.
Segundo revelou ao Evidências, a empresa “já definiu como meta, no seu Plano Estratégico 2025-2054, tornar-se operador upstream, incluindo a obtenção das licenças necessárias para assumir a liderança técnica de blocos de pesquisa e produção. A ambição é elevada mas a própria empresa reconhece que o caminho será longo.
“Estamos cientes dos desafios que devemos ultrapassar para alcançar esta meta”, afirmam, identificando como principais obstáculos o reforço das capacidades técnicas e financeiras necessárias para assumir efectivamente a liderança dos projectos.
Mais adiante, admite igualmente que persistem “lacunas técnicas e de competências; dependência de parceiros internacionais; limitações financeiras; e coordenação interna e eficiência operacional.” É talvez uma das respostas mais transparentes do nosso questionário. Ao contrário de uma narrativa excessivamente optimista, a ENH reconhece publicamente que ainda depende do conhecimento acumulado pelos grandes operadores internacionais.
Formar para liderar: É precisamente para responder a essas limitações que surge a terceira dimensão da estratégia: a capacitação. A empresa explica que está a desenvolver um amplo programa de reforço do capital humano.
Segundo a ENH, a estratégia inclui “a caça dos melhores talentos moçambicanos”, incluindo profissionais que trabalham actualmente em grandes projectos no estrangeiro, bem como um “ambicioso plano de formação” que envolve bolsas de licenciatura, mestrado e doutoramento, cursos de especialização e destacamento de técnicos para projectos como Coral Sul, Coral Norte, Mozambique LNG e Rovuma LNG.
A lógica é simples. Antes de liderar projectos, é necessário formar pessoas capazes de os gerir. Nesse contexto, ganha particular importância a criação do Centro Tecnológico de Moçambique (CTM), uma das maiores apostas institucionais da ENH para os próximos anos.
Segundo a empresa, o centro será construído no Zampeto, deverá entrar em funcionamento em 2028 e representa um investimento de cerca de 40 milhões de dólares financiado pelos parceiros da Área 4.
A ENH afirma que o CTM será “dedicado ao desenvolvimento de competências técnicas e práticas da força de trabalho moçambicana”, oferecendo cursos especializados em electricidade, mecânica, instrumentação e operações industriais. Mais do que servir apenas a empresa, o centro estará aberto ao mercado nacional, contribuindo para reduzir a dependência da formação especializada realizada no exterior. Paralelamente, está igualmente prevista a criação de um Marine & Safety Center, em Pemba, destinado à formação especializada para operações marítimas e offshore.
Um contexto internacional mais favorável
A quarta dimensão da estratégia depende menos da ENH e mais do contexto internacional. Depois de vários anos marcados por atrasos provocados pelo extremismo violento em Cabo Delgado, o relançamento do projecto Mozambique LNG abre um novo ciclo para a indústria do gás em Moçambique.
A empresa considera que este momento representa uma oportunidade única para consolidar a sua transformação. Segundo nos explicaram, o relançamento significa muito mais do que receitas fiscais.
A expectativa passa pelo fortalecimento da formação técnica, transferência estruturada de conhecimento, desenvolvimento de competências nacionais, reforço do conteúdo local, criação de emprego e disponibilização de gás para impulsar a industrialização do país. É uma visão que procura deslocar o debate para além das exportações de gás natural liquefeito: A ENH pretende que parte significativa do gás seja utilizada internamente para apoiar o desenvolvimento industrial.
O mercado doméstico deixa de ser secundário
Talvez uma das mudanças mais interessantes da estratégia seja precisamente a crescente importância atribuída ao consumo interno. Historicamente, os grandes projectos de gás em Moçambique foram concebidos essencialmente para exportação. A ENH pretende alterar gradualmente essa lógica.
Segundo a empresa, existe “um foco claro na massificação do uso do gás através de redes de distribuição, projectos industriais e garantia de quota mínima para o mercado doméstico.”
Como exemplo, disseram-nos que apenas este ano serão efectivadas novas ligações de gás canalizado no norte da província de Inhambane, região onde já existem mais de três mil consumidores, entre clientes domésticos, comerciais e industriais.
A empresa acredita, igualmente, que uma maior utilização do gás natural poderá reduzir as importações de combustíveis líquidos, estimular pequenas e médias empresas nacionais e tornar a energia mais acessível para famílias e indústrias.
Entre ambição e realidade
Vista em conjunto, a estratégia da ENH representa provavelmente a mais profunda tentativa de reposicionamento da empresa desde a sua criação.
Pela primeira vez, a empresa deixa claro que não pretende limitar-se a receber dividendos provenientes das grandes concessões internacionais.
Quer aumentar participações, operar projectos, formar quadros nacionais, expandir infra-estruturas, desenvolver o mercado interno e posicionar-se como protagonista da industrialização baseada no gás natural. A visão é coerente, mas a concretização dependerá de factores que ultrapassam a própria ENH.
O sucesso exigirá estabilidade política e de segurança, disponibilidade de financiamento, manutenção do interesse dos investidores internacionais, fortalecimento das instituições reguladoras e, sobretudo, capacidade de transformar planos estratégicos em resultados concretos.
É igualmente indispensável que esse crescimento seja acompanhado por elevados padrões de governação, transparência e prestação de contas, sobretudo num sector onde Moçambique acumulou, ao longo das últimas décadas, expectativas muitas vezes superiores aos resultados efectivamente alcançados.
Entre soberania energética e soberania económica
No horizonte de cinco a dez anos, a ENH projecta-se como operador relevante no upstream, líder no desenvolvimento de infra-estruturas de gás, agregador do mercado nacional e referência regional no sector energético.
Quando questionada sobre soberania energética, a resposta da empresa é inequívoca. A estratégia aponta para “maior controlo sobre recursos, aumento da participação nacional, desenvolvimento do mercado interno e redução da dependência externa”, permitindo que a exploração dos recursos naturais contribua para “alcançar a soberania económica de Moçambique”.
A ambição é clara, mas a verdadeira questão continua em aberto: Será que Moçambique está efectivamente a caminhar para uma maior soberania sobre os seus recursos naturais ou apenas a renegociar os termos da sua dependência num mercado global dominado por grandes operadores internacionais?
A resposta dificilmente será dada pelos discursos institucionais. Será medida pela capacidade da ENH de converter estratégia em resultados, participação em influência, conhecimento em liderança e riqueza natural em desenvolvimento económico para os moçambicanos. É nesse percurso que se decidirá não apenas o futuro da ENH, mas também o verdadeiro legado do gás natural para Moçambique. ”
Fonte: ver mais